众所周知，公司的组织能力必须与战略匹配，也就是说，有什么样的战略，就应该有什么样的组织。不过，如果辩证的看，组织的状态和位置，也最终决定了战略的边界。

我们长期的目标是要建立令人尊重的高质量的投资品牌，品牌的背后不仅仅是短期优异的业绩，也包括长期可持续和重复的回报，以及因为我们深度和高标准研究所赢得的企业家和投资者的尊重。

那么如何才能做到长期可持续和可重复的回报，我们认为不是仅仅靠我自己的进步和迭代能够实现的。因为我们每个人都不得不接受自己的局限性，必须要建立一个有相同价值观，互相认可和互相协作，同时有着清楚的梯队的团队，这样我们的局限性才能依靠组织的力量来突破。

长期看，我们将会是一个小型组织，我们的几个原则是：

1) 为什么投资团队主力成员刚加入我们时是30岁上下，第二梯队25岁上下？

我们认为，过于成熟的人已经有了其已经固定的认知体系，实际上是很难改变的。有着不同价值观和标准的有很多经验的人凑在一起，对于短期做好业绩很有帮助，但是对于长期会非常不利。而另外一端，是从毕业的学生开始培养，我们认为最大的风险在于毕业生不知道未来到底要从事什么职业，这对彼此都是较大的时间成本。

28-30岁的这些年轻人聪明且风格鲜明，例如有些人逻辑能力很强，有些人对数据敏感，有些人适合进入产业链，他们的可塑性极强，脑子也很清楚自己要做什么。他们在我们这一套投研模式和话语下求同，然后在个性上存异，我们期待他们能放大自己的优势，同时我们的体系帮他补上其他的弱项，同时，团队之间风格的差异，也会让他们互相驱动和激励。

3-5年后，核心成员将会是33-35岁，有10年经验，基本已经成长为行业专家，而第二梯队28-30岁，我们的能力边界将会大幅扩展。

2) 我们最看重什么样的价值观和品格？

我想，好奇心、诚实、独立、团队合作是最重要的特征。不过，除此之外，我也非常看重是否愿意帮助别人成功，以及是否真的想赢。我不觉得每个人都真的想赢，想追求卓越和完美主义。为什么团队合作很重要？越来越多的公司研究不能仅仅依靠一类知识，例如我通常举例的特斯拉，我身边的汽车分析员对产业链非常理解，但是都错过，而TMT和软件分析师几乎都抓住（他们对汽车产业链几乎都是一知半解），到底谁对？谁错？我想都是对的也都是错的，根本原因是需要跨行业之间的讨论和互助。

3) 到底应该是什么来驱动团队发展？

大多数人认为是高激励，我们认为激励必不可少，但是如果一个组织仅仅以金钱激励作为终极驱动因素，一定走不远。我们认为应该是一些更高维度，也更有意义的事情，能够驱动我们互相帮助，互相驱动，最终创造更多价值。

4）激励模式

大部分人都认可自己培养以及稳定的组织关系才对长期有利，这些必须与激励模式相匹配。市场主流的直接股票盈利分成模式是不可能长期的，因为大家一定会更追逐当年最高回报的机会，但是有以下问题：

A. 是否有人真的在意回报的长期可持续？

B. 大家并不在乎公司的长期发展，也不会在乎其他同事的成长和发展，只在乎今年是否赚钱；

C. 公司是否愿意在一个短期没有产出，但是做对的事的研究员身上花时间和金钱；

因此我们强调一部分个人建议股票盈利的分配权，但另一方面强调整体公司利润池分配制度，而这个分配权利会根据一些更长期的东西来调节。